Hay reservas de petróleo en Rusia

Alfredo Barrios, nuevo vicepresidente ejecutivo de Downstream de TNK-BP en Rusia

Alfredo Barrios, nuevo vicepresidente ejecutivo de Downstream de TNK-BP en Rusia

Alfredo Barrios es el nuevo vicepresidente ejecutivo de Dowstream de TNK-BP en Rusia y nos ha contado en exclusiva cómo vive el cambio, cómo afronta el nuevo reto y qué es lo que espera de esta nueva etapa en su vida personal y profesional.

Este ejecutivo español nació en Nueva York hace 46 años. Licenciado en Ciencias Físicas en Londres, es doctor en Economía por la Universidad de Cambridge (Reino Unido) y tiene un Máster en Gestión de Empresas por la Universidad de Standford (Estados Unidos). Está casado y tiene tres hijos. Tras sus estudios en física se trasladó a Ginebra para trabajar como científico y decidió orientar su profesión hacia el mundo de la economía e industria del petróleo. Antes de ocupar este cargo en Rusia, ha sido presidente del Grupo BP en España, presidente para BP del área de España, Portugal, Italia, Grecia y Chipre; fue responsable del negocio de Bitumen a nivel mundial y cuenta con una amplia trayectoria profesional de más de 20 años en BP, donde ha desempeñado labores de responsabilidad en áreas de negocio en España, Bélgica, Estados Unidos y Reino Unido. Ha sido presidente de la AOP (Asociación Española de Operadores de Productos Petrolíferos). Se declara madridista, amante de su familia y ciudadano del mundo.


¿Quién es Alfredo Barrios? ¿Cómo se define usted a sí mismo?


Me defino como un español pragmático y ciudadano del mundo. No es que me guste viajar, lo que me gusta es vivir en los países. Y hasta que no lo haces no conoces a la gente realmente. Me gusta enriquecerme de las ciudades, conocer a la gente, las cosas positivas y negativas, como en tu propio país… Ir con la mentalidad abierta te hace ver el mundo de otra forma y te ayuda a ver la vida de otra manera, y ves las cosas de un modo más pragmático.


Seguramente usted tenía una idea preconcebida de Rusia y de los rusos, ¿son tan duros como esperaba? ¿Qué le ha sorprendido más del país, de sus gentes y de su cultura?


Desde que he llegado me encuentro muy a gusto, la gente es muy cálida. La gente abrigada por el frío no es gente fría; porque frío hace aquí, en España y en cualquier parte; pero la persona va por dentro del abrigo. ¿Sabes que los ingleses nos decían eso mismo a los españoles? “Oye, os gritáis mucho entre vosotros, habláis en paralelo, no os escucháis, discutís, y ¡después os vais a tomar una cerveza juntos!” Y yo les decía, pero es que hablamos así… ¡somos así! y aquí en Rusia el modo de comunicarse es muy parecido al de España. Lo que sí que he visto es que son muy resolutivos. Los problemas de ahora se solucionan ahora y además los solucionan rápido. Están muy enfocados al corto plazo.


¿Podría explicar brevemente cómo y por qué ha llegado a ocupar este cargo de Vicepresidente Ejecutivo Downstream?


He trabajado en países muy maduros, en los que el crecimiento está limitado y la gestión en refino y marketing está enfocada a la eficiencia, no hay casi crecimiento y la demanda ha bajado en los últimos años. Yo quería tener una experiencia como la de España en los años 90,  un mercado en pleno desarrollo, donde se está moldeando el futuro de la industria del petróleo. Esto es lo que sucede aquí en Rusia. Además, era hora de cambiar, y en casa con mi esposa estábamos de acuerdo en que queríamos ir a un país BRIC, (Brasil, Rusia India o China) principalmente para darles esta oportunidad a nuestros hijos. Y me dijeron que había esta posibilidad, que probara sin compromiso, así que vine, hablé con los socios rusos y decidí que el puesto reunía las características que buscábamos.


¿Cuáles son sus funciones principales como Vicepresidente Ejecutivo Downstream y sus principales prioridades en este momento?


El Downstream tiene un tamaño considerable ya que hay 30.000 empleados. Tenemos cinco refinerías operadas por nosotros y una en JV (50%) y 1.500 estaciones de servicio entre Rusia y Ucrania. También estamos presentes en trading, aviación, asfaltos, lubricantes, GLP… todos los negocios de refino y marketing propios de una empresa de petróleo. TNK-BP está muy bien gestionada, con unos resultados muy buenos y que han mejorado cada año, y el objetivo es seguir mejorando los resultados. En Downstream el reto es asegurar que en cada barril que producimos maximicemos su valor en cada parte del ciclo, es decir, trading, refino, logística, almacenamiento y en todos los negocios de marketing. En lo que se refiere a las estaciones de servicio, nuestro plan es incrementar el número de EESS y seguir siendo pioneros en la oferta al cliente en este mercado. El reto es  mejorar en cada elemento de la cadena de valor. Esa es mi prioridad. Enfocar las prioridades es fundamental, por eso ahora dedico la mayor parte de mi tiempo a las refinerías, donde estamos invirtiendo 3.000 millones de dólares para incrementar la producción, mejorar la eficiencia, la calidad de los productos y  reducir el impacto medioambiental.


Habla usted de medio ambiente, un tema delicado para TNK-BP tras lo ocurrido en Siberia. ¿Cuál es la política de seguridad ambiental y ecológica de esta empresa en lo referente a su competencia?


Estamos invirtiendo muchísimo dinero en seguridad y para minimizar el impacto en el medio ambiente en Downstream. En TNK-BP  esto es una prioridad para todos. Cuando manejas productos como los que manejamos en nuestra industria,  intentas siempre minimizar el riesgo y el impacto medioambiental. Pero a veces pasan cosas que son difíciles de evitar aunque intentamos siempre evitarlas, y hay que tener esa mentalidad de que todo incidente se puede evitar. Gran parte de la inversión no es sólo para mejorar los productos, sino también para reducir el impacto en el medio ambiente de las refinerías en Rusia. No están a la altura de Europa o EE UU pero están muy cerca y se está invirtiendo en ese objetivo, el esfuerzo es colosal y ya se está haciendo.


¿Está TNK-BP a la altura de Europa en preocupación medioambiental?


Claro que sí. BP fue la primera, antes incluso del protocolo de Kioto, que dijo que iba a iniciar programas para reducir las emisiones de CO2. Todos estamos preocupados, lo que no hay que hacer es caer en la demagogia. En España, siendo presidente de la AOP, ya nos dimos cuenta de que hay que poner sentido común en los objetivos. Por ejemplo en cuanto a biocombustibles, nos dimos cuenta de que el parque automovilístico español no estaba preparado para funcionar con mezclas de biocombustibles por encima de un cierto nivel. El fabricante no garantizaba que los vehículos fueran a funcionar por encima de dichos niveles, debido a las limitaciones técnicas de los motores. Y además, la fuente de la materia prima para el biocombustible es también un elemento a tener en cuenta. Dependiendo del objetivo puedes estar ayudando al sector agrícola español o terminar importándolo de otros, y hay que asegurarse que hay una reducción real en las emisiones de gases de efecto invernadero que no es el caso con todas las materias primas. Los gobiernos deben establecer objetivos apropiados para su país, teniendo en cuenta dichos factores. Aún queda mucho camino que recorrer para desarrollar biocombustibles y motores que utilicen una proporción significativa del mismo. En materias que beneficien el medio ambiente, la respuesta es sí, pero con lógica.


¿Se acabará el petróleo pronto? ¿Cree en el coche eléctrico como solución?


Se acabará, pero cada año que llega nos dicen que nos quedan aproximadamente 50 años; llevo oyendo esto desde hace mucho tiempo y siempre quedan 50 más… Por ejemplo, Rusia es enorme y hay, sin duda,  yacimientos por descubrir y creo que no debe preocuparnos por ahora. Explorar, desarrollar y producir es costoso y arriesgado en algunas regiones, pero hay que hacerlo porque el coche eléctrico no es una solución viable en este momento.

Principalmente por sus limitaciones técnicas, la batería es cara, limitada en  autonomía y tiempo de carga. Esto hace que el coche eléctrico sea mucho más caro que un coche de gasolina o gasóleo, y con dichas limitaciones técnicas no puede sustituirlo del todo. Creo que el coche híbrido es una solución más lógica a corto plazo.


¿Qué diferencias encuentra dirigiendo Downstream en Rusia con respecto a Europa o EE UU?


Aquí Downstream está en pleno desarrollo, mientras que en Europa o America es un sector muy maduro. En estos momentos, en Europa o EE UU el enfoque consiste principalmente en cómo rentabilizar los activos que uno tiene, porque en muchos casos se pierde dinero. Aquí en Rusia estamos como estábamos en España en los años 90, se está liberalizando el sector y está cambiando rápidamente, es un mercado que ofrece muchísimas oportunidades para una empresa como TNK-BP.


¿Qué espera aportar a TNK-BP y qué cree que espera TNK-BP de usted?


Espero aportar todo ese conocimiento que he acumulado trabajando en  los mercados más maduros, y ayudar a TNK-BP a hacerlo mejor que los competidores, y salir de esta etapa de transición bien posicionado para ser la mejor empresa de Downstream en este mercado. Al comparar TNK-BP con las demás, te das cuenta de que tiene algo mágico; y es la mezcla entre BP, una empresa internacional con experiencia en muchos mercados, con los socios rusos que conocen el mercado ruso y saben cómo operar en su país. Los otros grandes competidores de Rusia no tienen esa mezcla. Un buen ejemplo son las estaciones de servicio BP que claramente se diferencian de las demás, eso lo aporta esa mezcla de la que hablo.


¿Cuáles son las pretensiones de TNK-BP en cuanto a la apertura de nuevas gasolineras en Moscú y fuera de la capital?


Seguir creciendo es nuestra ambición y también la calidad del crecimiento. Nos hemos enfocado en Moscú, San Petersburgo, y cerca de nuestras refinerías, hay otras zonas donde no tenemos tanta presencia y queremos tenerla muy pronto, pero el enfoque es también mejorar las que ya tenemos además de ampliar el número de estaciones.


Sorprende saber que el porcentaje de ingresos en gasolineras sea nada más del 5%. ¿Cuáles son las principales fuentes de ingresos que aportan el restante 95%?


Es cierto que la gente no lo sabe, pero el negocio de estaciones de servicio no es la parte principal de las grandes empresas integradas y no es muy rentable en algunos países. Empresas del sector en Europa y EE UU están vendiendo su negocio en muchos mercados porque no es rentable. El otro 95% viene de la producción de petróleo y gas, el refino y las ventas de otros productos petrolíferos a través de otros canales.


Están invirtiendo también en hostelería ¿Cómo sigue desarrollándose el proyecto de las cafeterías fuera de las estaciones de servicio y cuáles son las expectativas a cubrir en los próximos años?


Sí, este año hemos abierto algunas tiendas piloto fuera de las estaciones. Aún es temprano para saber si darán buen resultado, hay que esperar alrededor de 12 meses para decidir el siguiente paso. Pero las expectativas son buenas.


¿Qué destacaría de su etapa como presidente de la Asociación Española de Operadores de Productos Petrolíferos (AOP)?


Haber logrado reconducir con la administración la política de biocombustibles que teníamos en España. Me fui muy contento. Logramos convertir la política vigente, que se había desarrollado sin los estudios y análisis necesarios para asegurarse de que tenía sentido para el país. Logramos construir entre todos la política de biocombustibles más lógica para España. Fuimos ambiciosos, con una actitud constructiva y de colaboración total con la administración y todos los actores involucrados en el sector.


¿Cuál es su ambición personal durante el desempeño de su cargo aquí? ¿Qué le gustaría conseguir y por qué le gustaría ser recordado?


Para mí lo más importante es el desarrollo de las personas. Me gustaría ser recordado por haber ayudado a desarrollar en TNK-BP Downstream el talento en necesario para sostener esta trayectoria tan exitosa. Es un país de grandes retos donde hay escasez de talento en ciertas áreas en nuestro sector, un sector estratégico para el país. Mi ambición es ayudar a crear ese talento para que no haga falta tener expatriados. Son las personas las que marcan la diferencia en una empresa.


¿Cómo consigue evadirse del trabajo cuando termina la jornada? ¿Qué le gusta hacer a Alfredo Barrios en su tiempo libre?


Estar con la familia y el deporte; juego a pádel, voy con mi hijo al Bernabéu… Básicamente: disfrutar de la familia.


¿Qué es lo que más y lo que menos le gusta de Moscú?


Como por ahora estoy solo, disfruto del centro de Moscú y de sus restaurantes. Me encanta la calidad y la variedad que hay. Y lo que menos,  el tráfico, cuando los viernes voy al aeropuerto hay un embotellamiento y al preguntar qué es lo que ocurre, me responden que eso es lo normal… ¡y así siempre!
   

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